金地集團1988年初創(chuàng)于中國深圳，2001年在上交所上市（600383.SH），歷經(jīng)數(shù)十年的探索和實踐，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務、相關多元業(yè)務全面發(fā)展的綜合型上市公司。業(yè)務涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、商用地產(chǎn)及產(chǎn)業(yè)園鎮(zhèn)開發(fā)運營、房地產(chǎn)金融、物業(yè)服務、體育產(chǎn)業(yè)運營、家裝產(chǎn)業(yè)、代建產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)等。業(yè)務范圍面向海內外，覆蓋中國120余座大中城市和美國東西海岸的8個不同城市和地區(qū)。截止2019年末，金地集團總資產(chǎn)約3348億元人民幣，歸屬于股東凈資產(chǎn)約541億元人民幣，連續(xù)多年入選福布斯全球企業(yè)2000強、《財富》中國500強榜單。

展望未來，金地集團將以價值創(chuàng)造為目的，以效益與規(guī)模的平衡均好發(fā)展為導向，向“做中國最有價值的國際化企業(yè)”的宏偉愿景持續(xù)邁進。

近年來，地產(chǎn)行業(yè)集中度不斷攀升，伴隨著“三條紅線”的政策加碼，行業(yè)競爭的持續(xù)加劇，行業(yè)利潤回歸正常水平，向經(jīng)營管理要效益逐漸成為房企共識。

隨著金地集團投資布局深耕廣拓的發(fā)展戰(zhàn)略全面鋪開，企業(yè)經(jīng)營管理也面臨全新挑戰(zhàn)，經(jīng)營管理如何進一步適配當前企業(yè)發(fā)展規(guī)模，金地在企業(yè)精細化管理層面提出了新的思考。金地多層級組織架構下如何有效進行財務、資金管控，實現(xiàn)集團集中管理。企業(yè)多年來沉淀的經(jīng)營分析管理優(yōu)勢，如何通過數(shù)字化手段實現(xiàn)經(jīng)營分析及經(jīng)營預測管理。項目開發(fā)過程的成本管理、進度管理、資金管理精細化要求高，原有IT系統(tǒng)存在信息孤島問題，如何實現(xiàn)成本、招采業(yè)務全流程在線，內外高效協(xié)同。如何搭建數(shù)字化管理基座，為迎接管理紅利時代的挑戰(zhàn)奠定基礎，成為金地持續(xù)發(fā)展的關鍵訴求。

金地集團在“以價值創(chuàng)造為目的，以效益與規(guī)模的平衡發(fā)展為導向”的戰(zhàn)略指導下，選擇利用數(shù)字化轉型實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新與核心競爭力提升。堅持“整體規(guī)劃，分步實施；需求牽引、重點突破”的實施策略，在財務管理、采購招標、成本管理、供應商協(xié)同、項目經(jīng)營管控等業(yè)務領域與金蝶持續(xù)合作十余年，不斷追求財務與業(yè)務管理一體化、成本管理精細化等方面的創(chuàng)新管理，為業(yè)務提效賦能。

（一）精細管理，成本致勝

成本測算精細化，降低成本偏差率

基于成本數(shù)據(jù)庫的快速測算，并支持細化物業(yè)類型，關聯(lián)樓棟，線下聯(lián)動，便捷高效。

目標合約一體化：提升管理標準化程度，有助于業(yè)務管控落地

目標合約一體化和基于清單的業(yè)務管理閉環(huán)是成本管理精細化管理創(chuàng)新的核心。智能化測算單體成本并自動生成合約規(guī)劃的功能將大幅度提升成本人員的測算效率；規(guī)范化合約規(guī)劃編制和考核，實現(xiàn)對跨科目合約規(guī)劃金額調整的有效管控。

數(shù)據(jù)自動沉淀，多維度分析與業(yè)務復用對標

通過數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值，八大專業(yè)成本指標數(shù)據(jù)庫，使成本目標更精準，風險更可控。

集團-區(qū)域-項目分級管控，消除動態(tài)不動現(xiàn)象

在成本各業(yè)務環(huán)節(jié)動態(tài)預測結算成本，動態(tài)解決合約規(guī)劃余量問題上，通過合約規(guī)劃的分級管理（集團-區(qū)域-項目），有效消除成本跨專業(yè)、跨合約調劑的“數(shù)字游戲”，再加上動態(tài)成本預測及監(jiān)控，最大化消除動態(tài)成本“不動”現(xiàn)象。

（二）采購互聯(lián)，生態(tài)協(xié)同

供應商引、選、育、評、留規(guī)范化，生態(tài)健全，動態(tài)更新。

規(guī)范供應商等級，分為：戰(zhàn)略、優(yōu)良、合格、不合格、禁用五大類。所有供應商信息都可以隨時通過天眼查、國家企業(yè)信用、供應商資質了解供應商狀態(tài)，并自動進行預警。供應商年度評估定級，根據(jù)本年度過程中的各類評估進行加權平均，自動生成本年數(shù)據(jù)，支撐供應商定級。通過供應商分類統(tǒng)計，逐步提升戰(zhàn)略供應商比例。

基于清單的采購管理管理，智能清標。

結合采購管理標準化要求，梳理出各類標準清單（如：總包、批量精裝修），清單標準化貫穿從采購招標到合同全過程，提質提效。招標過程標準清單的管理，為合同過程清單管理、指標提取奠定了基礎。

八大采購模式，覆蓋集團各業(yè)務版塊。

采購業(yè)務分級管控，充分發(fā)揮各組織職能優(yōu)勢。合并采購，發(fā)揮集團規(guī)?；少弮?yōu)勢，降低采購成本。特殊場景業(yè)務招標如無計劃招標，跨期招標，單獨進行管控。

內、外部線上協(xié)同，采購業(yè)務線上化。

內外網(wǎng)打通，無縫連接供應商實現(xiàn)內外互聯(lián)，高效協(xié)同。通過電子商務平臺，高效連接供應商，方便業(yè)務辦理，招標、合同、訂單業(yè)務一體化。

（三）計劃管理下沉，業(yè)務數(shù)據(jù)上浮

計劃管理，從區(qū)域獨立運營調整為集團統(tǒng)一標準，區(qū)域運營。

作業(yè)標準梳理，重點實現(xiàn)一、二級節(jié)點輸入和輸出標準化。

工作成果標準化，業(yè)務過程數(shù)據(jù)化。